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證券公司法人治理結構研究

時間:2006-11-22欄目:證券論文

                 廣發證券發展研究中心      閆鳴 

內容摘要

  本篇研究報告從股權結構、董事會的職責定位、董事會的構成及專業委員會的設置等幾個方面,對如何完善證券公司的公司治理作了分析。共分五個部分,其中各部分的主要內容分別是:
  一、上市、合資帶來的股權分散與企業的控制權

  為盡可能地揚利去弊,證券公司在上市或合資時,如何確定首次增發時社會公眾股的規模及外資股東的持股比例尤為重要。社會公眾股的發行規模應在滿足《公司法》等有關法律法規最低要求的基礎上,在基本滿足預期募集資金量的情況下,應適發行時具體采用的定價方式確定,一般在20%左右即可。而在確定外資股東的持股比例時首要的考慮因素則是能否吸引到愿意與國內券商在業務上開展充分的交流與合作的較有實力的外資股東,在此條件滿足的情況下,外資股東的持股比例愈低愈好。

  董事任期交錯制(Staggering Board,又稱董事會分批改選制)是國外一些公司在股權較為分散的情況下,為避免惡意收購者通過大幅度更換董事會成員進而取得公司的控制權的一種方式。在外部環境適宜時,證券公司可以償試引入董事任期交錯制。所謂累積投票制,指的是股東在投票選舉董事時每一股份擁有與應選出董事人數相等的表決權,股東可以將全部表決權集中于一個或幾個候選人,這樣有利于中小股東將自己推薦的侯選人選入董事會。我國《公司法》在重新修訂之后可能會允許或提倡公司采用累積投票制,但我們認為對股權已較為分散的證券公司而言,為避免前述弊端的出現,應慎用累積投票制。 二、董事會的職責及與經營層的關系

  在公司董事會與經營層的關系上,我國的《公司法》雖然做了明確的規定,但在實踐中卻是含糊不清的。事實上,從國外經驗來看董事會與經營層之間的關系,也就是公司治理的模式是多種多樣的。埃達·登勃/F-弗里德里克·紐鮑爾(Ada Demb/F.-Friedrich Neubauer,1991)認為,董事會在公司中的作用至少有三種模式:監督型、受托型和引導型。而理想的公司治理模式應是董事會與經營層在管理公司的過程中是一種合作伙伴關系,在責任、控制和權力方面保持一種平衡。盡管隨著公司狀況的變化會打破這種平衡,如在某些危機中,有影響力的天平會倒向董事會,而在某些情況下則可能會倒向經營層。

  公司通過如下途徑增強董事會的相對權力,以保持與經營層之間的平衡:(1)董事會中一半的職務都由在工商屆有影響的人物和本身具有很實力的人物來擔任;(2)董事會比較經常地召開會議;(3)董事會成員能夠獲得未經刪改的100多頁的月度經營報告;(4)每年公司舉行一次為期3天的會議,回顧和討論公司的戰略 。

  三、董事會的構成

  公司在選擇獨立董事時,除了滿足有關機構對獨立性的要求之外,還應該考慮到董事的個人特征和公司的需要。全美公司董事聯合會藍帶委員會認為,要充分完成董事會復雜的任務(從監督審計和管理業績到對危機進行反應和批準公司的戰略計劃),董事會應具備一整套的核心能力:(1)會計和財務;(2)商業判斷力;(3)管理才能;(4)危機反應;(5)行業知識;(6)國際市場;(7)領導才能;(8)戰略/遠景。而為使董事會作為整體具備這些核心能力,每位董事至少應在一個領域內貢獻其知識、閱歷和技能。因此,要具有董事會成員資格,董事個人應具有以下特征:(1)正直和責任心;(2)見多識廣的判斷;(3)財務知識;(4)成熟的自信;(5)高業績標準 。如美國上市公司外部董事的來源按所占比重一般依次是,其它公司的現任董事長、副董事長、首席執行官,其它公司的離任董事長、副董事長、首席執行官,大學教授、律師等 。

  四、專業委員會的設置

  若要借鑒發達國家公司治理的經驗,有效發揮證券公司董事會專業委員會應有的職能,我們認為在證券公司董事會專業委員會設置上應作如下安排:
(1)設立監察委員會、提名委員會、薪酬委員會和戰略規劃委員會。
(2)在人員構成上,監察委員會、提名委員會和薪酬委員會的成員應全部為不在公司任職的獨立董事,戰略規劃委員會宜應有半數成員為獨立董事。因為監察委員會要監督公司的內部控制系統、向董事會推薦聘任外部審計師,提名委員會要選擇獨立董事,薪酬委員會要為管理層制訂薪酬,若其成員有內部董事,將嚴重影響到委員會的獨立性和公司治理的規范程度。戰略規劃委員會成員可設為5名,其中有一至兩名的內部董事,使得該委員會的專業知識與實踐經驗協調搭配,有利于為公司制訂既科學、客觀亦切實可行的發展戰略。
(3)在職能定位上,各委員會的職能應更具體明確,具體如附表。其中監察委員會的職責已包括了《證券公司管理辦法》(征求意見稿)第三十五條規定的主要職責。
(4)每個專業委員會設主任一名,負責專業委員會會議的召集。每位董事可擔任兩個以上委員會的成員,但不得同時擔任兩個委員會的主任職務,以不過分增大個別董事的工作量,保證董事個人有足夠的時間、精力參與相關會議、處理有關事務。

  五、監察委員會與監事會的關系

  監事會與監察委員會或獨立董事在行使監督職能時的特點是不同的:(1)監察委員會或獨立董事的監督對象是公司經理人員,而監事會的監督對象不僅包括經理人員,還包括董事會;(2)獨立董事可以較監事會獲得更多的信息,從而有利于其行使監督職能。(3)董事會的監督工作以適當性監督為主,而監事會的監督是以違法性監督為主。從后面兩個特點來看,要有效約束經理人員,必須更多地依賴董事會中獨立董事的力量。因而,欲完善公司治理結構,增強對經營層的約束,必須從強化獨立董事及董事會下屬專業委員會的職權入手,更多地依賴董事會的力量。

  公司的內部審計部門亦由董事會領導,我們認為該項職能可由監察委員會行使,即公司內部審計部門的負責人向監察委員會負責,在需要報告工作時,則可直接聯系監察委員會的主任,再由其召集監察委員會委員會議,在經理人員不在場的情況下聽取內部審計部門的工作報告。 

  這樣,監察委員會不僅擁有推薦聘任外部獨立的會計師、監督外部會計師運作的職能,還領導著公司的內部審計系統。而監事會則亦為了更好地行使職權,應賦予其更多的知情權,如監事會的全體成員或代表可參加董事會專業委員會所召開的所有會議,內部審計機構的工作亦須接受監事會的監督。此外,為增強監事會對經營層監督的動機,可適當增加監事會的成員數量,監事會中股東代表的比重應大幅增加,部分為增加董事會中獨立董事比例而不再擔任董事的股東代表可擔任公司監事。這樣,讓一部分有證券行業知識和相關經驗的人員作為獨立董事參與公司的決策和監督,而不具有相關知識或經

驗的股東代表進行監事會,對董事會、經理人員的行為進行合法、合規性監督,確保其不會損害中小股東的利益,不違反相關法律、法規即可。證券公司董事會下屬的監察委員會與監事會的職能比較如附表。

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                                        來源:中國證券業協會

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